18.01//2012
Понимание сущности человеческого, структурного и потребительского капиталов позволяет сформулировать выводы в отношении управления ПК и выработать некоторые правила.
1. Предприятия не обладают правом собственности на человеческий и потребительский капитал, а являются их совладельцами наравне с сотрудниками предприятий (в случае с человеческим капиталом) или заказчиками и поставщиками (в случае с потребительским капиталом).
2. Только признав факт равноправного владения, предприятие может управлять и получать выгоду от этих нематериальных источников. Обращаясь со служащими или поставщиками и заказчиками как с конкурентами, предприятие может сэкономить неко-торое количество финансов, но при этом уничтожить источник будущего богатства.
3. Для создания полезного человеческого капитала предприятие должно поощрять групповую работу, поддерживать неформальные корпоративные группы и различные социальные формы взаимного обучения и неформального взаимодействия. Таланты ра-ботников большое дело, но они всегда могут «хлопнуть дверью».
«Звезды» корпорации, как «звезды» экрана, — публика капризная. Работа в команде позволяет выявить, оформить и капитализировать талант, потому что он становится общим достоянием и меньше зависит от отдельного человека. Даже когда члены группы увольняются, остаются их знания. Если предприятие заслуживает названия центра обучения, питомника идей, именно оно первым пожинает плоды этих идей, пусть даже часть знаний «просочилась» на другие предприятия.
4. Для того чтобы эффективно управлять человеческим капиталом и развивать его, предприятие должно четко и без сантиментов осознать: сколь бы умны и одарены ни были некоторые служащие, они могут и не представлять ценности для предприятия. Богатство создается теми, чьи таланты и профессиональное мастерство являются:
а) собственными, т. е. никто не сделает их работу лучше;
б) стратегическими, в смысле создания добавленной стоимости того, за что покупатели платят деньги.
Только в таких людей следует вкладывать капитал. Остальные — всего лишь расходная статья, по крайней мере, в вашем бизнесе. Возможно, их талант послужил бы источником богатства в другой компании.
5. Структурный капитал является НМЛ, которым предприятие непосредственно владеет. Его легко контролировать. Неоднозначность, однако, состоит в том, что потребителям, а ведь они-то и платят деньги, нет до него никакого дела. Если верно, что лучшее правительство то, которое меньше правит, то и из структур предпочтительнее те, что не бросаются в глаза. Вместе с тем надо стараться организовать свое предприятие так, чтобы потребителям легко работалось с вашими сотрудниками.
6. Структурный капитал выполняет две задачи:
а) накопление знаний как основы деятельности, представляющей ценность для потребителя;
б) ускорение движения информации внутри предприятия.
Промышленники убедились в том, что доставка материалов срок эффективнее, чем хранение всего, что нужно и не нужно, «на всякий пожарный случай». Так же и со знаниями. То, что действительно необходимо, должно быть под рукой; то, что может понадобиться, должно находиться там, откуда его легко извлечь.
7. Информация и знания способны и должны заменять собой дорогостоящие физические и финансовые ресурсы. Каждому предприятию было бы полезно проверить свои затраты на основной капитал и спросить себя: нельзя ли заменить их более дешевыми нематериальными источниками?
8. Интеллектуальная работа работа на заказ. Решения в духе массового производства больше не приносят высоких доходов. Даже на тех участках, где долгое время царила массовая продукция, существуют возможности, например путем оказания управленческих услуг, создать особые отношения, выгодные для вас и для потребителя.
9. Никакому предприятию не повредит заново проанализировать ценообразовательную цепочку в своей отрасли на всем ее протяжении, от сырья до конечного пользователя, с целью определить самую насущную информацию. Как правило, для интеллектуальной работы она находится «внизу», на потребительском конце цепочки.
10. Ориентируйтесь на поток информации, а не на движение материалов. С каким бы капиталом — человеческим, структурным, потребительским или их сочетанием — вы ни имели дело, не путайте «реальнуюэкономику» с «экономикой неосязаемого». Это раньше информация обслуживала «реальные дела». Сегодня информация и есть реальное дело.
11. Человеческий, структурный и потребительский капиталы взаимодействуют друг с другом. Недостаточно делать вклады в людей, системы и потребителей отдельно. Эти составные части способны усилить или ослабить друг друга. Далее приведены некоторые виды их взаимодействия.
Человеческий капитал и структурный капитал дополняют друг друга, когда:
В то же время человеческий капитал и структурный капитал могут уничтожить друг друга, если многое из того, что делается в компании, не представляет ценности для потребителей или если руководство стремится контролировать режим работы за счет недоработки стратегии.
Человеческий капитал и потребительский капитал увеличиваются, когда люди чувствуют ответственность за свой участок работы, напрямую контактируют с потребителями и понимают, каких знаний и умений те от них ожидают. Тот, кто не соответствует требованиям покупателей или клиентов, снижает ценность как человеческого, так и потребительского капитала организации.
Снижение происходит и в том случае, если организация «зациклилась» на своих внутренних делах. Стало хорошим тоном рассуждать о «внутреннем потребителе»: дескать, это побудит сотрудников обращаться друг с другом так же уважительно, как с «посторонними». Это нерационально и непродуктивно. Нет такого феномена, как «внутренний потребитель», ото иллюзорное представление действительности без содержания. Вместо того чтобы культивировать иллюзии, заставьте подчиненных более качественно обслуживать настоящих потребителей.
Потребительский капитал и структурный капитал растут, если компания и сотрудники учатся друг у друга, активно стремятся сделать это взаимодействие неформальным «чтобы легче было вести дела». Если вас упрекают в том, что вы уделяете заказчикам больше внимания, чем подчиненным, вы на правильном пути. В то же время, если взаимодействие с потребителями ограничено выпиской счетов, поручений на оплату и отписками по поводу жалоб, ваш потребительский капитал и структурный капитал разрушают друг друга. В каждом деле есть свой «опытный человек» — может быть, и не официальный лидер, но человек, который лучше других разбирается в делах и не прочь поделиться опытом с поставщиками и заказчиками. Он-то и приводит организацию к выигрышу.